En la última entrega de la serie ERG de Mujeres de Premise, la Directora Senior de Operaciones de Seguridad Global de Premise, Devon Blake, compartió sus filosofías sobre el liderazgo y cómo esas filosofías se han desarrollado a lo largo de su carrera. El objetivo de Devon con esta entrevista era centrarse en la importancia de un equipo de confianza para tu crecimiento personal, así como tener la actitud adecuada a medida que avanzas hacia nuevas posiciones de liderazgo.
Premise: ¡Hola Devon! Hoy nos acompañas desde Qatar, ¿verdad?
Blake: ¡Sí, eso es!
Creo que son las 8 de la tarde donde estás, así que gracias, Devon, por unirte a nosotros. Nos encantaría que nos dieras una visión general de tu papel en Premise.
Por supuesto. Gracias por la cálida presentación. ¿Qué hace el Director de Operaciones del equipo de Seguridad Global? Principalmente, soy responsable de que todos nuestros programas y proyectos funcionen sin problemas. Con Jason Chung, que es el jefe de nuestro equipo, nos aseguramos de que el equipo cuente con los recursos necesarios para ello.
Con nuestro increíble equipo de Gestores de Éxito de Clientes y nuestros Consultores de Soluciones Estratégicas que operan en todo el mundo, nos aseguramos de que todo el mundo esté formado, equipado y preparado para el éxito a fin de poder supervisar sus proyectos. Esa es la razón por la que ahora mismo estoy en Qatar reuniéndome con clientes y también impartiendo formación. El trabajo es fluido y muy interesante, y cada día es diferente. Me encanta lo que hago.
(Foto: Blake se incorporó a Premise en 2019 tras una carrera de 24 años en el Ejército de Estados Unidos).
Es fantástico. Devon, ¿puedes describir tu filosofía de liderazgo y cómo diriges a los demás?
Absolutamente. Para los que no lo sepan, me retiré del ejército después de 24 años de servicio activo en el Ejército. Siempre que íbamos a un puesto de mando, como oficial comisionado, teníamos un suboficial con el que dirigíamos nuestro equipo. Lo llamamos nuestro compañero de batalla, básicamente nuestra mano derecha.
Lo que más me gusta del ejército es que te permite y espera que te prepares de diversas maneras, y una de ellas es pensar en profundidad. Hace unos 10 años, me estaba preparando para lo que se conoce como mando de batallón, supervisando una organización de 1200 soldados y sus familias. Estaba sentado con mi mano derecha -mi compañero de batalla- y estábamos pensando en nuestra filosofía de mando. Compartí una cita -y era un poco fuera de lo común para una organización militar-, pero la cita que me vino a la mente se atribuye a John Maxwell: "A la gente no le importa cuánto sabes hasta que saben cuánto te importa".
(Foto: Afganistán, 2009)
Mi sargento mayor abrió un cuaderno que llevaba consigo y pasó tres páginas. Hacía poco había pronunciado un discurso ante una organización del Ejército y había utilizado esa cita como apertura del mismo. Enseguida supe que íbamos a ser un buen equipo de mando.
Me di cuenta de que esa era la base de la filosofía que ambos encarnábamos. Y así, en torno a esa cita, desarrollamos básicamente cuatro componentes. Y trabajamos durante nuestros dos años de mandato para inculcar estos componentes en todos y cada uno de los 1200 soldados que estaban bajo nuestro mando.
¿Cuáles son los cuatro componentes a los que se refiere?
El primer componente era la compasión. De nuevo, no suena muy "militar", pero creo que como líder es muy importante demostrar compasión. Eso significa tener empatía y dedicar tiempo a escuchar a los demás, decir siempre "gracias" y ser sincero al decirlo. Hay que respetar a quienes nos rodean y reconocer que son nuestras diferencias las que nos hacen más fuertes. Busca oportunidades para ayudar realmente a los demás a desarrollar todo su potencial. Y a veces la compasión significa tener el valor moral de decir lo que piensas con tacto cuando la situación lo justifica.
El segundo componente que definimos fue el compromiso: fijarse metas en todos los ámbitos de la vida y luego esforzarse realmente por alcanzarlas. Una vez que se tienen las metas, es estupendo reconocerlas, pero hay que trabajar para definir objetivos y formas de alcanzar cada meta. Y de lo que nos dimos cuenta, sobre todo cuando se trata de estar mucho tiempo fuera de casa -que es algo que a menudo pedimos a nuestros soldados-, fue de asegurarnos de que las personas dedican tanta energía a sus seres queridos como a su profesión. Y eso puede ser todo un reto. Hay que hacer un seguimiento de los compromisos y encontrar respuestas a las preguntas cuando se puede decir: "Sí, me pondré en contacto con usted", y asegurarse realmente de que se hace el seguimiento. Tal vez eso signifique marcar en el calendario que hay que volver a ponerse en contacto con alguien, o comprometerse a ser creativo e ingenioso. También puede significar corregir a los que no cumplen las normas, reconocer a los que las cumplen y dedicar tiempo a recompensar a los que las superan. A veces nos olvidamos de hacerlo: damos por sentado que algunas personas van más allá. El otro aspecto del compromiso es la tutoría, que sé que es una parte importante del ERG. Al final del día, si somos capaces de mirarnos en el espejo y preguntarnos "¿qué podríamos haber hecho mejor hoy?", habremos encontrado una buena manera de reflexionar sobre nuestro nivel de compromiso.
(Foto: El coronel Devon Blake tomando el mando de la 66ª Brigada de Inteligencia Militar, Alemania, 2016)
El tercer inquilino es la confianza. Obviamente, todo el mundo quiere ser de fiar. Pero si hacemos de nuestra palabra nuestro vínculo, ayuda a crear esa confianza entre los equipos. Vivir con transparencia es algo que también podemos hacer en el trabajo. Creo que es importante que vivamos una vida honesta y no tengamos necesariamente cosas que ocultar. La integridad siempre ha sido un rasgo no negociable. Eso no significa que no cometamos errores. Hay muchos errores honestos, yo he cometido muchos. Pero cuando cometemos un error honesto y lo asumimos, lo admitimos y aprendemos de él, en lugar de comprometer nuestros principios, eso es extremadamente importante para generar confianza. Todo se reduce a conocerse a uno mismo y ser uno mismo. Cuando lo consigues, puedes empoderar a tus subordinados e inspirar a los demás.
El último componente es el trabajo en equipo. Parece obvio, pero implica trabajar juntos, responsabilizarse mutuamente, tratarse con dignidad y respeto, y tomarse el tiempo necesario para ayudarse mutuamente. Es animarse unos a otros y hacer las cosas con el espíritu adecuado, por las razones adecuadas y con la actitud adecuada. Puede ser difícil, pero sin duda contribuye a mejorar los equipos. Cuando se trata de trabajar en equipo, la lealtad no puede ser sólo vertical. También tiene que ser horizontal. No es sano ni contribuye a la cohesión del equipo que la lealtad vaya en una sola dirección. Una cosa que me encanta del equipo de Seguridad Global de Premise es que asignamos intencionadamente a algunos de nuestros miembros más jóvenes para que sirvan de mentores a algunos de nuestros nuevos empleados más veteranos cuando se unen al equipo. Todos podemos aprender unos de otros y es una gran oportunidad para cohesionar el equipo.
¿Cree que existe una diferencia entre liderazgo y gestión? En caso afirmativo, ¿cuál es?
Es una gran pregunta, y te agradezco mucho que la hagas. En el servicio nunca hablamos de formar directivos; sólo hablábamos de formar líderes y de la importancia de ser líderes con carácter. Es un cambio interesante pasar de ese entorno al sector privado. Personalmente, creo que hay una gran diferencia, y que ambas tienen características importantes. Creo que los mejores líderes tienen buenas aptitudes de gestión, y los mejores gestores tienen buenos atributos de liderazgo. Es estupendo que vayan de la mano. Creo que se trata también de la vieja cuestión de si los líderes nacen o se hacen.
Es curioso, mi marido lo dice todo el tiempo y llevamos 24 años casados; él será el primero en decirte que no es un líder. No quiere ser un líder. Es divertidísimo, le observo cada semana mientras dirige su iglesia como pastor principal de la congregación. Lidera, pero no es un líder nato: aprendió a hacerlo y es muy bueno. Pero, como él dice, no le sale de forma natural. Y no se ve a sí mismo bajo esa luz. En general, creo que la diferencia clave, si tuviera que definirla rápidamente, es que los directivos tienden a tener un estilo transaccional y una forma de enfocar el papel, mientras que los líderes son más transformacionales. ¿Qué significa eso?
La gestión transaccional está más definida. Al mantener una sensación de control, los directivos son realmente buenos planificando a corto plazo, organizando, coordinando recursos, gestionando tareas, ofreciendo resultados... todo eso es tremendamente importante. Los buenos directivos son realmente hábiles a la hora de garantizar que se siguen los sistemas y las estructuras. Los directivos que adoptan un estilo transaccional dependen más de un sistema de recompensas y castigos para motivar a sus seguidores.
Por el contrario, un líder centrado en la transformación da forma a una cultura en lugar de imponerla. Su propósito es impulsar la pasión y la energía. Significa transformar el papel de un empleado, su rendimiento, y luego considerar de forma holística el éxito global del equipo, en lugar de centrarse necesariamente en un individuo. Se trata más bien de atraer a las personas que te rodean reconociendo sus talentos, lo que pueden aportar y, a continuación, liberar todo el potencial del equipo. A diferencia de un directivo, un líder va a centrarse en inspirar, motivar e influir en quienes le rodean. Eso es lo que va a impulsar a las personas del equipo a alcanzar metas y objetivos, al tiempo que trabajan por un objetivo más amplio.
Excelente. Creo que es una buena sinopsis. Ha sido muy interesante escuchar estas reflexiones sobre el liderazgo a medida que seguimos haciendo estos análisis ejecutivos con el ERG de Mujeres. Y estoy de acuerdo en que el liderazgo se alinea mucho más con este pensamiento transformador que con la parte de gestión, pero me gusta que hayas dicho que tener los dos al mismo tiempo es realmente la situación ideal si podemos conseguirlo.
Cuando empezó su carrera, ¿cuál fue el mejor consejo que recibió?
Para ponerme en antecedentes, crecí en un pueblo muy pequeño. Era una comunidad agrícola con una población de 900 personas. (Creo que siguen siendo 900.) Al crecer, nos enseñaron a tratar a todo el mundo con dignidad y respeto. Siempre nos decían: "Nunca quemes un puente". Independientemente de adónde nos llevara la vida, nunca debemos olvidar de dónde venimos. Y creo que una de esas lecciones se remonta a una historia de mi padre.
(Foto: Intervención en una ceremonia de cambio de mando en San Angelo (Texas) en 2014. Blake dirigió a 1.200 efectivos de este batallón).
Mi padre fue un gran defensor de los derechos civiles en los años sesenta. Le recuerdo hablando de su participación en la marcha de Selma a Montgomery, Alabama, en 1965. Marchaba junto a Martin Luther King, Jr. y compartió conmigo esa experiencia de no haberse sentido nunca tan unido a un grupo de personas por una causa que sabía que era justa, a pesar del odio injustificado que expresaba tan abiertamente tanta gente. Se aprobaron leyes que permitían a la policía, por ejemplo, lanzar gases lacrimógenos y golpear a la gente con porras: a él lo golpearon, a él lo gasearon. Mi padre decía que nunca soltó las manos de las personas que estaban a su izquierda y a su derecha, ni siquiera cuando un caballo estuvo a punto de pisotearlas. Incluso empujó a algunas mujeres que podrían haber sido pisoteadas. Pero es interesante cómo, en el Ejército, sentí que era una de las primeras instituciones estadounidenses que realmente permitía la igualdad salarial y de oportunidades, aunque todavía nos quede mucho camino por recorrer.
Creo que crecer en un entorno en el que veía a mi padre defender el concepto de tratar a todo el mundo con dignidad y respeto fue una de las primeras lecciones que aprendí y que trasladé al ejército.
(Foto: Participando en la Marcha de la Muerte de Bataan de 26,2 millas en White Sands, Nuevo México, en 2014).
¿Hay alguna anécdota particular de su época en el ejército que destaque este estilo de liderazgo?
Una anécdota que me impresionó mucho fue durante un despliegue en Afganistán, donde estuve un año. Trabajé en una de las prisiones de máxima seguridad más conflictivas jamás conocidas. Teníamos unos 1.000 detenidos en todo momento, algunos de los cuales eran los terroristas internacionales más extremos. Cuando llegamos, la cultura dentro del centro de detención era súper, súper tensa, por no decir otra cosa.
Mi función específica era la contrainsurgencia dentro de la alambrada. Así que, en última instancia, se trataba de reconocer quién podía ser reconciliado para no convertirse en reincidente: alguien que, si era liberado, no volvería a unirse a la insurgencia. El papel consistía en crear un programa para preparar a los que no podían ser reconciliados para su inevitable liberación en algún momento. Como sabemos, en agosto, cuando los talibanes tomaron el poder, todos los centros de detención de Afganistán liberaron a sus detenidos. Así que siempre es fascinante ver cómo evoluciona la historia. Pero en mi aproximación, me di cuenta de que había una tremenda falta de entendimiento, así como un despojo de dignidad y respeto entre los guardias y los detenidos. Y como había esa falta, había disturbios diarios. Era bastante caótico. En aquella época -e incluso ahora sigue siendo así- el estrés postraumático lo sufrían más los guardias de prisiones que las unidades que estaban en combate directo, debido a esa tensión constante de estar cara a cara con un adversario.
Uno de mis objetivos era cambiar la cultura dentro de la prisión, tanto con los detenidos como con los guardias, porque las normas no iban a cambiar. Obviamente, teníamos que mantener la disciplina. Pero lo que noté fue que, con el tiempo, ese comportamiento sí cambió. Pasaba unas 18 horas al día trabajando en reformas y creando programas. Una de las mayores recompensas llegó cuando me di cuenta de que, cuando los detenidos eran puestos en libertad, empezaban a agradecer a los guardias su atención en lugar de escupirles o tirarles comida u otras cosas. Es un poco asqueroso que eso fuera algo habitual en el pasado. Y luego recuerdo la transformación que se produjo.
Hay una historia de un detenido que realmente llama la atención. Había sido capturado mientras quemaba una escuela para niñas en el este de Afganistán mientras las niñas y las profesoras estaban dentro. Se trataba de una práctica muy habitual entre los talibanes, que no creían en la educación de las mujeres. El propio detenido era maestro de profesión, lo que hacía aún más alarmante que hiciera algo así. Pero no creía que las mujeres debieran recibir educación. Tras ganarme su confianza con el tiempo, hablaba con él casi a diario. Le pregunté si tenía hijas y me dijo que tenía ocho. Entonces le pregunté por qué no quería que tuvieran la oportunidad de contribuir a un Afganistán mejor, por qué quería que estuvieran sometidas a los deseos de otro hombre sin educación o incluso sin la posibilidad de alcanzar su propio potencial. Ese día no me respondió. Pero yo sabía que estaba pensando en ello.
De hecho, fue puesto en libertad unos dos meses después. Tuvimos algunas conversaciones más que fueron cordiales. Pero, de nuevo, nunca respondió a esa pregunta en particular. Tres meses después de que lo pusieran en libertad, estaba examinando el expediente de un prisionero recién capturado que procedía de la misma zona en la que había sido liberado este hombre en Afganistán. Le pregunté si conocía a alguno de los detenidos que habían sido liberados tres meses antes, y la respuesta fue totalmente inesperada. Me contó que ambos habían sido miembros de la misma tribu. Habían estado juntos y participado en la quema de la escuela de esa niña cuando capturaron a su amigo. A continuación me contó que, poco después de salir de la cárcel, su amigo fundó una escuela para niñas y que sus ocho hijas estudiaban en ella. Fue realmente increíble oírlo. Luego dijo que cuando los dirigentes talibanes vieron la escuela de niñas, fueron e intentaron quemarla. Pero el ex detenido que había sido liberado defendió la escuela y estuvo dispuesto a sacrificar su propia vida para evitar que la quemaran. Dijo a la tribu talibán: "Si quemáis la escuela, me quemaréis a mí con ella". Los talibanes se marcharon a caballo y no tocaron la escuela. Así que creo que se remonta a la premisa de tratarse unos a otros con dignidad y respeto. Incluso cuando tienes que disciplinar a alguien, o ha hecho algo malo, es increíble lo que se puede conseguir y lo que se puede cambiar cuando el diálogo está abierto.
(Foto: Con colegas británicos, italianos, alemanes y franceses en Francia).
Qué historia. Guau. Y me lleva perfectamente a mi siguiente pregunta: ¿por qué te entusiasma la idea de que haya un ERG de Mujeres Premise?
Me encanta saber que hay una organización dentro de Premise, no sólo para mujeres porque me encanta ver a todos los chicos aquí. Pero sirve como un recurso para el crecimiento personal, el crecimiento profesional, la tutoría y la colaboración en temas que no están necesariamente relacionados con cada uno de nuestros roles. Eso hará que nuestra empresa sea más fuerte.
Dentro de Premise, me impresionan mucho las mentes, experiencias y habilidades increíbles que todo el mundo aporta a la organización. Creo que podemos beneficiarnos unos de otros y aprender unos de otros. La otra pieza, diría yo, es que cada persona tiene una historia. Muchas historias. Las historias de los demás me inspiran mucho. Creo que este foro es una forma estupenda de conectar y compartir con gente con la que probablemente no nos relacionaríamos a diario. Y eso me parece emocionante.