Na última parte da série ERG para mulheres da Premise, Devon Blake, Directora Sénior de Operações de Segurança Global da Premise, partilhou as suas filosofias sobre liderança e como essas filosofias se desenvolveram ao longo da sua carreira. O objetivo de Devon com esta entrevista era focar a importância de uma equipa de confiança para o seu crescimento pessoal, bem como ter a atitude certa à medida que se avança para novas posições de liderança.
Premise: Olá, Devon! Hoje estás connosco do Qatar, certo?
Blake: Sim, é isso mesmo!
Penso que são 20 horas onde está, por isso agradecemos-lhe, Devon, por se juntar a nós. Gostaríamos muito que nos desse uma rápida visão geral do seu papel na Premise.
Com certeza. Obrigado pela calorosa apresentação. Então, o que faz o Diretor Sénior de Operações da equipa de Segurança Global? Em primeiro lugar, sou responsável pelo bom funcionamento de todos os nossos programas e projectos. Com o Jason Chung, que é o líder da nossa equipa, asseguramos que a equipa dispõe dos recursos necessários para o fazer.
Com a nossa incrível equipa de Gestores de Sucesso do Cliente e os nossos Consultores de Soluções Estratégicas a operar em todo o mundo, garantimos que todos recebem formação, estão equipados e preparados para o sucesso, de modo a poderem supervisionar os seus projectos. É por essa razão que estou neste momento no Qatar a reunir-me com clientes e a realizar algumas acções de formação. A função é fluida e super envolvente, e todos os dias são diferentes. Gosto muito do que estou a fazer.
(Fotografia: Blake juntou-se à Premise em 2019, após uma carreira de 24 anos no Exército dos EUA).
Isso é fantástico. Devon, podes descrever a tua filosofia de liderança e a forma como lideras os outros?
Sem dúvida. Para aqueles que talvez não saibam, reformei-me após 24 anos de serviço ativo no Exército. Sempre que assumíamos uma posição de comando, como oficial comissionado, tínhamos sempre um oficial não comissionado com quem liderávamos a nossa equipa. Chamamos-lhe o nosso companheiro de batalha - basicamente o nosso braço direito.
O que eu adoro nas forças armadas é o facto de permitirem e esperarem que nos preparemos de várias formas, e uma delas é fazer uma reflexão bastante profunda. Há cerca de 10 anos, estava a preparar-me para o chamado comando de batalhão, supervisionando uma organização de 1200 soldados e respectivas famílias. Estava sentado com o meu braço direito - o meu companheiro de batalha - e estávamos a pensar na nossa filosofia de comando. Partilhei uma citação - e era um pouco fora do comum para uma organização militar - mas a citação que me veio à cabeça é atribuída a John Maxwell: "As pessoas não querem saber o quanto sabemos até saberem o quanto nos preocupamos".
(Foto: Afeganistão, 2009)
O meu Sargento-Mor abriu um caderno que trazia consigo e voltou três páginas. Tinha feito recentemente um discurso numa organização do Exército e utilizou essa citação como abertura do seu discurso. Percebi imediatamente que íamos ser uma boa equipa de comando.
Apercebi-me de que essa era a base da filosofia que ambos incorporávamos. Assim, à volta dessa citação, desenvolvemos basicamente quatro componentes. E trabalhámos durante os nossos dois anos de mandato para incutir estas componentes em cada um dos 1200 soldados que estavam sob o nosso comando.
Quais são os quatro componentes a que se refere?
A primeira componente era a compaixão. Mais uma vez, não parece muito "militar", mas penso que é muito importante para um líder demonstrar compaixão. Isso significa ter empatia e arranjar tempo para ouvir os outros, dizer sempre "obrigado" e ser genuíno quando o diz. É preciso respeitar as pessoas que nos rodeiam e reconhecer que são as nossas diferenças que nos tornam mais fortes. Procure oportunidades para ajudar realmente os outros a atingirem o seu potencial máximo. E, por vezes, a compaixão significa ter a coragem moral de dizer o que pensa com tato quando a situação o justifica.
O segundo componente que definimos foi o compromisso: estabelecer objectivos em todas as áreas da sua vida e depois esforçar-se realmente por atingi-los. Quando se tem as metas, é ótimo reconhecê-las, mas é preciso trabalhar para definir objectivos e formas de atingir cada meta. E aquilo de que nos apercebemos, especialmente quando se trata de estar muito tempo fora de casa - que é algo que muitas vezes pedimos aos nossos soldados - foi de garantir que os indivíduos estão a dedicar tanta energia aos seus entes queridos como à sua profissão. E isso pode ser certamente um desafio. É preciso acompanhar os compromissos e encontrar respostas para as perguntas quando se pode dizer: "Sim, vou entrar em contacto consigo", e garantir que se dá efetivamente seguimento a essas respostas. Talvez isso signifique marcar no calendário uma data para voltar a contactar alguém, ou comprometer-se a ser criativo e a ter recursos. Também pode significar corrigir aqueles que não cumprem as normas, reconhecer aqueles que as cumprem e, depois, dedicar algum tempo a recompensar os indivíduos que excedem as normas. Por vezes, esquecemo-nos de o fazer - damos por garantidas algumas pessoas que vão mais além. O outro aspeto do empenhamento é a orientação, que eu sei que é uma parte importante do ERG aqui. No final do dia, se formos capazes de nos olharmos ao espelho e perguntarmos "o que poderíamos ter feito melhor hoje?", teremos encontrado uma excelente forma de refletir sobre o nosso nível de empenho.
(Foto: O coronel Devon Blake assume o comando da 66ª Brigada de Inteligência Militar, Alemanha, 2016)
O terceiro inquilino é a confiança. Obviamente, todos querem ser fiáveis. Mas se fizermos da nossa palavra o nosso vínculo, isso ajuda a construir essa confiança entre as equipas. Viver de forma transparente é algo que também podemos fazer no trabalho. Penso que é importante vivermos uma vida honesta e não termos necessariamente coisas a esconder. A integridade sempre foi uma caraterística não negociável. Isso não significa que não cometamos erros. Há muitos erros honestos, eu já cometi muitos. Mas quando cometemos um erro honesto e o assumimos, admitimos e aprendemos com ele, em vez de comprometermos os nossos princípios, isso é extremamente importante para criar confiança. Tudo se resume a conhecermo-nos realmente e a sermos nós próprios. Quando o conseguirmos fazer, podemos dar poder aos nossos subordinados e inspirar os outros.
O último componente é o trabalho de equipa. Parece um dado adquirido, mas implica trabalhar em conjunto, responsabilizarmo-nos mutuamente, tratarmo-nos com dignidade e respeito e dedicar tempo para nos fortalecermos uns aos outros. É encorajarmo-nos uns aos outros e fazer as coisas com o espírito certo, pelas razões certas e com a atitude certa. Pode ser difícil, mas contribui certamente para a formação de melhores equipas. Quando se trata de trabalho de equipa, a parte da lealdade não pode ser apenas vertical. Tem de ser também horizontal. Não é saudável e não contribui para uma equipa coesa se a lealdade for apenas numa direção. Uma coisa que adoro na equipa de Segurança Global da Premise é o facto de designarmos intencionalmente alguns dos membros mais jovens da nossa equipa para servirem de mentores a alguns dos nossos novos funcionários mais experientes quando se juntam à equipa. Todos nós podemos aprender uns com os outros e é uma grande oportunidade para tornar a equipa mais coesa.
Considera que existe uma diferença entre liderança e gestão? Se sim, qual é a diferença?
É uma óptima pergunta, e agradeço-lhe muito por a ter feito. No serviço militar, nunca falámos em formar gestores; falámos apenas em formar líderes e na importância de serem líderes de carácter. É uma mudança interessante, passar desse ambiente para o sector privado. Pessoalmente, penso que existe uma enorme diferença e que há características importantes em ambos. Penso que os melhores líderes têm boas capacidades de gestão e os melhores gestores têm bons atributos de liderança. É ótimo quando andam de mãos dadas. Penso que também se trata da velha questão de saber se os líderes nascem ou são feitos.
É engraçado, o meu marido está sempre a dizê-lo e estamos casados há 24 anos; ele será o primeiro a dizer-vos que não é um líder. Ele não quer ser um líder. É hilariante - vejo-o todas as semanas a liderar a sua igreja como pastor principal da congregação. Ele está a liderar, mas não é um líder nato - aprendeu a fazê-lo e é muito bom nisso. Mas, como ele diz, não é algo natural. E não se vê a si próprio nessa perspetiva. De um modo geral, penso que a principal diferença, se a definisse rapidamente, é que os gestores tendem a ter um estilo transacional e uma forma de abordar a função, enquanto os líderes são mais transformacionais. O que é que isso significa?
A gestão transacional é mais definida. Ao manterem um sentido de controlo, os gestores são realmente bons no planeamento a curto prazo, na organização, na coordenação de recursos, na gestão de tarefas, na obtenção de resultados - tudo isto é extremamente importante. Os bons gestores são realmente hábeis em garantir que os sistemas e as estruturas estão a ser seguidos. Os gestores que adoptam um estilo transacional estão mais dependentes de um sistema de recompensas e castigos para motivar os seus seguidores.
Por outro lado, um líder que se concentra na transformação molda uma cultura em vez de a impor. O seu objetivo é estimular a paixão e a energia. Significa, portanto, transformar o papel de um empregado, o seu rendimento, e depois olhar holisticamente para o sucesso global da equipa, em vez de necessariamente para um indivíduo. Trata-se mais de apelar às pessoas que o rodeiam, reconhecendo os seus talentos, o que podem contribuir e, em seguida, libertar todo o potencial da equipa. Ao contrário de um gestor, um líder vai concentrar-se em inspirar, motivar e influenciar as pessoas à sua volta. É isso que vai levar as pessoas da equipa a atingir metas e objectivos, ao mesmo tempo que trabalham para um objetivo maior.
Excelente. Penso que é uma sinopse muito boa. Tem sido muito interessante ouvir estas reflexões sobre liderança à medida que continuamos a fazer estes destaques executivos com o ERG para mulheres. E concordo que a liderança se alinha muito mais com este pensamento transformacional do que com a peça de gestão, mas gosto que tenha dito que ter os dois em sintonia é realmente a situação ideal, se conseguirmos que isso aconteça.
Quando começou a sua carreira, qual foi o melhor conselho que recebeu?
Para ter uma ideia, cresci numa cidade muito pequena. Era uma comunidade agrícola com uma população de 900 pessoas. (Acho que ainda são 900 pessoas.) Enquanto crescíamos, fomos ensinados a tratar toda a gente com dignidade e respeito. Diziam-nos sempre: "Nunca queimes uma ponte". Independentemente de onde a vida nos levasse, nunca nos devíamos esquecer de onde tínhamos vindo. E acho que uma dessas lições tem a ver com uma história do meu pai.
(Foto: Discurso numa cerimónia de mudança de comando em San Angelo, TX, em 2014. Blake comandou 1.200 soldados neste batalhão).
O meu pai era um grande defensor dos direitos civis nos anos 60. Lembro-me de ele falar da sua participação na marcha de Selma para Montgomery, no Alabama, em 1965. Marchou ao lado de Martin Luther King, Jr. e partilhou comigo a experiência de nunca se ter sentido tão ligado a um grupo de pessoas por uma causa que sabia ser justa, apesar do ódio injustificado que era tão abertamente expresso por tantas pessoas. Foram aprovadas leis que permitiam à polícia, por exemplo, lançar gás lacrimogéneo nas pessoas e bater-lhes com bastões - ele foi espancado, foi gaseado. O meu pai disse que nunca largou as mãos das pessoas à sua esquerda e à sua direita, mesmo quando um cavalo quase as espezinhou. Até empurrou algumas das mulheres para fora do caminho que poderiam ter sido espezinhadas. Mas é interessante como, no Exército, senti que era uma das primeiras instituições americanas que permitia efetivamente a igualdade de remuneração e de oportunidades, apesar de ainda termos um longo caminho a percorrer.
Penso que o facto de ter crescido num ambiente em que via o meu pai defender esse conceito de tratar toda a gente com dignidade e respeito levou-me a uma das primeiras lições que aprendi e que trouxe para o exército.
(Foto: Participando da Marcha da Morte de Bataan de 26,2 milhas em White Sands, NM, em 2014).
Há alguma história específica do seu tempo de serviço militar que evidencie este estilo de liderança?
Uma das histórias que mais me marcou foi durante uma missão no Afeganistão, onde estive durante um ano. Trabalhei numa das prisões de segurança máxima mais controversas de sempre. Tínhamos cerca de 1.000 detidos em qualquer altura, alguns dos quais eram os terroristas internacionais mais extremistas. Quando chegámos, a cultura dentro do centro de detenção era super, super tensa, para dizer o mínimo.
O meu papel específico era a contra-insurreição no interior do arame. Portanto, tratava-se, em última análise, de reconhecer quem podia ser reconciliado para não se tornar reincidente: alguém que, se fosse libertado, não voltaria a juntar-se à insurreição. O papel era criar um programa para preparar aqueles que não podiam ser reconciliados para a sua inevitável libertação num dado momento. Como sabemos, em agosto, quando os talibãs tomaram o poder, todos os centros de detenção do Afeganistão libertaram os seus detidos. Por isso, é sempre fascinante ver como a história evolui. Mas na minha abordagem, apercebi-me de que havia uma tremenda falta de compreensão, bem como um esvaziamento da dignidade e do respeito entre os guardas e os detidos. E porque havia essa falta, havia motins diários. Era uma situação caótica. Na altura - e ainda hoje é o caso - o stress pós-traumático era mais sentido pelos guardas prisionais do que pelas unidades que estavam em combate direto, devido à tensão constante de estar frente a frente com um adversário.
Um dos meus objectivos era mudar a cultura dentro da prisão, tanto com os detidos como com os guardas, porque as regras não iam mudar. Quer dizer, obviamente, continuávamos a ter de manter a disciplina. Mas o que notei foi que, com o tempo, o comportamento mudou. Passava cerca de 18 horas por dia a trabalhar nos esforços de reforma e na criação de programas. Uma das maiores recompensas foi quando reparei que, quando os detidos eram libertados, começavam a agradecer aos guardas pelos seus cuidados em vez de lhes cuspirem em cima ou atirarem comida ou outros objectos. É um bocado nojento que isso fosse uma prática comum no passado. E depois lembro-me da transformação que ocorreu.
Há uma história de um detido que é realmente marcante. Foi capturado quando estava a incendiar uma escola para raparigas no leste do Afeganistão, com as raparigas e os professores lá dentro. Esta era uma prática muito comum para os Talibãs, que não acreditavam na educação das mulheres. O próprio detido era professor de profissão, o que torna ainda mais alarmante o facto de ter feito uma coisa destas. Mas ele não acreditava que as mulheres devessem ser educadas. Depois de ganhar a sua confiança ao longo do tempo, passei a falar com ele quase diariamente. Perguntei-lhe se tinha filhas e ele contou que tinha oito. Então perguntei-lhe porque é que ele não queria que elas tivessem a oportunidade de contribuir para um Afeganistão melhor, porque é que ele queria que elas estivessem sujeitas aos desejos de outro homem sem educação ou mesmo sem a capacidade de atingir o seu próprio potencial. Nesse dia, ele não me respondeu. Mas eu sabia que ele estava a pensar no assunto.
De facto, foi libertado cerca de dois meses depois. Tivemos mais algumas conversas que foram cordiais. Mas, mais uma vez, ele nunca respondeu a essa pergunta em particular. Três meses depois de ele ter sido libertado, eu estava a ver o processo de um prisioneiro recém-capturado que era da mesma zona para onde o homem tinha sido libertado no Afeganistão. Perguntei ao novo detido se conhecia algum dos detidos que tinham sido libertados três meses antes, e a resposta foi totalmente inesperada. Ele partilhou comigo que ambos tinham sido membros da mesma tribo. Tinham estado juntos e participado no incêndio da escola da rapariga quando o seu amigo foi capturado. Em seguida, contou-me que, pouco depois de ter sido libertado da prisão, o seu amigo fundou uma escola para raparigas e que todas as suas oito filhas estudavam na escola. Foi realmente incrível ouvir isto. Depois, disse que quando os líderes talibãs viram a escola para raparigas, tentaram queimar a escola. Mas o antigo detido que tinha sido libertado defendeu a escola e estava disposto a sacrificar a sua própria vida para impedir que a incendiassem. Ele disse à tribo talibã: "Se queimarem a escola, vão queimar-me com ela". Os talibãs partiram a cavalo e não tocaram na escola. Por isso, penso que se trata da premissa de nos tratarmos uns aos outros com dignidade e respeito. Mesmo quando se tem de disciplinar alguém, ou quando essa pessoa fez algo de errado, é espantoso o que se pode conseguir e o que se pode mudar quando o diálogo é aberto.
(Foto: Com colegas britânicos, italianos, alemães e franceses em França).
Que história. Uau. E passa muito bem para a minha próxima pergunta: porque é que está entusiasmada com a existência de um ERG para mulheres da Premise?
Adoro saber que existe uma organização dentro da Premise, não apenas para mulheres, porque adoro ver todos os homens aqui. Mas serve como um recurso para o crescimento pessoal, profissional, orientação e colaboração em tópicos que não estão necessariamente ligados a cada uma das nossas funções. Isso vai tornar a nossa empresa mais forte.
Na Premise, estou muito impressionado com as mentes, experiências e competências fantásticas que todos trazem para a organização. E acho que podemos realmente beneficiar uns dos outros e aprender uns com os outros. A outra parte, eu diria, é que cada pessoa tem uma história. Várias histórias. Sinto-me muito inspirado quando ouço as histórias das outras pessoas. Penso que este fórum é apenas uma excelente forma de nos ligarmos e partilharmos com pessoas com quem provavelmente não nos ligaríamos diariamente. E acho isso emocionante.